业绩低迷，人事变更频频，多位财富500强的金融保险“大亨”在华合资企业遇瓶颈。

一个月前，德国安联保险集团宣布在华合资寿险公司安联大众的中方股东将变更。中信信托接手原股东大众保险在合资公司的49%股权。这，只是一个开始。其后，同样业绩排在合资保险公司末几名的中保康联、恒康天安也在洽谈股东更换之事。

一般中资保险公司通过转让股权引进新投资者，都是以溢价出手，平安、新华、泰康这些公司最高的溢价达到25倍。这次安联大众转让股权时却对价格绝口不提。记者采访了安联集团驻中国总代表处，也未有所得。

普遍的观点是，安联大众这场7年婚姻的破裂，与股东之争是分不开的。这不能不说是当年那个有关合资规定留下的败笔和遗憾。

中国在加入WTO时约定，在过渡期，外资在华成立寿险公司，必须采取50%、50%对等股权合资的形式，意在引进外资的同时，引进国外保险业的先进经验，带动国内寿险业的长足发展，而对财险公司没有具体比例要求。

但是外资对此安排并不认同。在财险市场上，只要可以，外资均完全控股和独资，而不愿选择合资；在寿险市场上，外资也更多选择在行业垄断优势的企业合资，而非保险公司——22家合资保险公司中，中方股东为经营保险业务的只有中保康联、太平洋安泰和恒康天安，不到总数的1/7。

中央财经大学的郝演苏在向保监会提交的“十一五保险发展报告”中，已经建议取消外资保险公司在中国必须采用合资的形式。

他说：“取消合资的约定，从理论上、法律上讲都是行得通的。外资银行进入中国可以开设独立分公司，也可以通过入股中资银行。保险也可以。不然合资保险公司被‘媒妁之言’捆绑，尤其是50%、50%的对等股权的束缚，外资保险公司不会使出全身解数向中国市场输入资本和经验，中方也不可能真正学到外资保险的精髓。”

股东失和

今年1-9月份，中外合资寿险公司及友邦保险共计22家，占寿险公司2/3，如除去中意人寿一张来自股东中石油的200亿保费大单，合资寿险公司保费收入只占总保费收入的3%，与去年相仿。这个数字，可能与外方母公司的投资期望相去甚远。

1999年以来，安联大众连续6年亏损。股东觉得上亿元人民币的投资回报遥遥无期。随着分公司的开设，合资公司还要在原先2亿元资本金的基础上再增加数亿元的投资。由于50%、50%等比例的股份分配，外资增加的同时，中资也要同比增加投资资金砝码。增资成为难以协调的矛盾之一。

它的中资股东大众保险公司继2003年1.3亿元巨亏之后，2004年依然没能做到股东要求的扭亏为盈。年报显示，大众承担了安联大众的1800万元左右亏损。虽然按照国际常规寿险公司有6-8年的预亏期，但是安联大众，在经营6整年后还没有达到盈亏打平的情况是不符合常规的。

“安联大众的股东双方是同样有着行业优势的安联和中国大众保险公司。”员工说，现在双方股东都期望发言，任何一方又都没有绝对的话语权，中外方的交易成本陡然增加，暗战不断。

中保康联的员工也有着同样的感受：“公司表面上并没有矛盾，不过就是办事情不顺利，总是有不同的意见出现。但是又不能明白地说出来，感觉就是若隐若现的一个障碍。”
人事冲突

业绩低迷，只有换帅。担任总经理6年多的冯康君没有等到安联大众“成长大树”，4月1日，公司迎来了新的总经理孟建安，同为德国人的孟是年仅36岁的少壮派。

差不多同时，光大永明人寿原华人CEO陈德仁悄然离去，接替他的是一位长相酷似惠普公司前CEO卡莉的加拿大人薛珍纳；中意人寿总经理黄金财和董事长林金高也双双离职。中意人寿换成洋掌门人——来自意大利的易思乐。薛珍纳和易思乐的保险生涯均有二三十年的历史，有开拓国际业务经验。

薛珍纳之后，外资又向光大永明派驻了首席财务总监及总精算师美国人彭德、首席市场开发总监英国人Peter Akers。薛珍纳到任以后，重点对管理架构进行整合，成立五大事业部，事业部的5位负责人直接向薛珍纳汇报。

有人分析，合资公司的掌门人从华人面孔到洋面孔，是合资公司从“本土化”到“国际化”的必然现象。经过三五年的中国市场的原始开拓，合资公司期望业务更快速发展，从一两家分公司到全国性公司，需要更多有战略眼光的领军人物。

至今年9月份，光大永明已将在天津、北京和杭州设有3家分公司，其速度相对于其他外资公司相对缓慢，再看它1-9月份的保费收入比2004年同期不升反降，这对薛珍纳也是一个考验。

“老外来了半年多，变化谈不上。她不懂中国话，虽然她很聪明，常常能通过我们的表情做出准确的判断，但毕竟要做到人脉相通、文化相通，进而做到管理融通还需要很长的时间。”光大永明的人这样说。

合资保险公司还有一个天然“约定”：董事长是中方派来的，总经理则是外方的人马，此外，各业务部门中，与保险业务有关的营销、业务、培训等部门主管由外资指派，而财务、人事等业务部门则由中方指派，正是这样一个看似公平的人事结构，也为以后的争议悄然埋下了伏笔。在实际操作中，由于对公司发展有不同的主张，中外股东在合资寿险公司的利益并不一致，考核的标准也不同，拿的工资也有天壤之别，双方都觉着自己熟悉保险业，都不愿意被边缘化，势均力敌的中高管理层就会产生冲突，相持不下，直接影响到合资保险公司的经营和发展。

业务走形

从去年到今年10月的一年间，合资保险公司及分公司几乎扩容一倍，但其市场比例并没有明显变化。此外，近年成立的合资公司均以银行保险起家，银保业务占整体业务之比高至80%。业务模式与外资公司的国际业务模式完全变异。

当外资保险公司在中国市场还很稀缺时，大家对外资品牌有膜拜的心理；但真接触了，就会发现其产品跟中资公司类似，销售方式也相近，从“投资回报”看，他们的投资连结保险、万能保险并不比中资保险同类产品有优势，反而更加谨慎。

“我们现在首当其冲的事情是要发展代理人业务。”纽约人寿国际部总裁白嘉礼10月份在北京接受采访时表示，“在我们未来24个月发展计划中，培训代理人的销售技能将是重中之重。”

海尔纽约人寿2002年底成立，其后两年约两亿元的保费收入中70%以上来自于银行保险，而它的母公司纽约人寿一直以代理人业绩拔尖而著称。圈内人都明白银行保险业务属于规模性业务，成本高利润极低；而保险公司真正的利润型业务和长期性业务要靠个人代理人销售的业绩拉动。

白嘉礼承认：“在美国，我们很少在银行销售保险产品，一般只销售年金产品。在中国我们销售的银行保险产品也是简单的保险产品，销售对象是较低收入者。而真正的保险产品是复杂的，需要代理人与客户面对面的销售。随着中国中资阶级的壮大，我们更愿意把销售对象锁定他们。”

银行保险领航的业务模式并非海尔纽约人寿一家，中意人寿、海康人寿、中英人寿、首创安泰都不得已采用这一模式。以海康为例，半年里，业绩完全来源于此，否则业绩就会非常难看，而代理人销售队伍迟迟未建立起来。

“中国市场前几年在保险诚信方面的破坏力使保险代理人难以招募。而在中国不能发展代理人销售队伍就难以体现外资保险公司上百年来积累的经验。”郝演苏说。

合资保险公司中，中美大都会是个例外，银行保险所占比例极低。与之相对映，其总的保费收入排名较弱。“我们的人均保费收入，单件保单的保费质量都是业界最高的。”中美大都会人寿总经理齐莱平表示，“我们致力于个人销售队伍的品牌打造，公司在成立之时，就主动将两亿元的注册资本金门槛抬高到5亿元资本金。这样可以保证我们3-5年内踏踏实实做业务。”

与外资母公司业务不同的是，吃进股东业务成为合资公司业务的倚重。例如，中意人寿拿到中石油团体养老保险200亿元的保费、海尔纽约人寿的第一张团险保单是为海尔集团300个员工做的保险。但这些大单其实并不具有真正的市场价值。

都邦保险公司的负责人战鹰对这种股东业务评价道：“股东的投资目的绝对不是消化自己的保险业务。未来公司做的好与坏，最终将取决于战略管理能力、市场开拓能力、稳定盈利能力。保险业务最终是在大市中拿回的，股东也无法成为你的保护伞。经验数据显示，在行业内股东的自保业务，一般不会超过20%。”